תובנות עסקיות ביום שאחרי הקורונה

תובנות עסקיות ביום שאחרי הקורונה

עוזי פלג * (יועץ לניהול עסקי וכלכלת משפחה מוסמך המעוף במשרד הכלכלה)

מגיפת הקורונה תכנס כנראה להיסטוריה כנקודת ציון שמתייחסים אליה כאל "כל מה שקרה לפני הגעתה, ומה שיהיה אחרי היעלמותה". יערכו כנראה מחקרים בתחומים שונים בכדי להבין ולנתח את המשמעויות והתופעות שהמגיפה יצרה בתחומים שונים של חיינו.

לאירוע בסדר גודל כזה, יש השפעה מידית על כל תחומי החיים ברמת הפרט, המשפחה, החברה, המדינה, והעולם. על כל גורם שצוין בנפרד, ועל האינטראקציה שביניהם. סביר שיהיו לו גם השלכות עתידיות שאת חלקן ניתן להעריך וחלקן כנראה לא.

המגיפה חשפה מצד אחד את חולשת הגזע האנושי, בהתייחס לאירועי טבע שונים בעוצמות שהוא לא מכיר, מאידך נחשפה העובדה, שיש חשיבות לאופן ולמהירות, שבו עוצמת האירוע נקלטה, נוהלה וטופלה הן ברמת המדינה והן ברמת הפרט.

ניתן היה לזהות את החשיבות, שיש לאופן ולמהירות של קבלת ההחלטות והאכיפה. לאופן הניהול של האירוע, למשמעת העצמית של התושבים, לאופן המוכנות וההיערכות של המערכות הלוגיסטיות הישירות והתומכות, לרמת הידע והמוטיבציה של גורמי הטיפול הישירים קרי צוותי הרפואה השונים.

הוכח שמדינות גדולות, עשירות, וחזקות, לא ערוכות בהכרח לניהול משברים מהסוג הזה, באופן טוב יותר ממדינות קטנות, ופחות עשירות. שלאירועים מהסוג הזה, יש חשיבות לגמישות ניהולית ותפקודית בשילוב של קשיחות וסדר. שיש חשיבות למשמעת עצמית גבוהה של התושבים, לתגובה מהירה של כולם, לקיום יכולת אלתור, בו בעת לקיום של תוכניות מגירה לאירועים דומים.

 מדינה ישראל שהיא המדינה המאוימת ביותר בעולם, פתחה במהלך השנים את היכולות לשרוד בסיטואציות קשות, כמו גם להיערך לתרחישי קיצון, והמערכות הביטחוניות שלה הן כנראה מהטובות והמיומנות ביותר בעולם, ובוודאי שהמוכנות ביותר במדינת ישראל.

האירוע יצר משבר כלכלי חמור ביותר שיארך לא מעט זמן לצאת ממנו, עשרות אלפי עסקים זעירים וקטנים הושבתו, הוצאו לחל"ת מאות אלפים ורובו של המשק הושבת.

אחרי כל משבר בקנה מידה גדול קמות ועדות חקירה ובדיקה המנתחות ומנסות להבין ולנתח מה קרה? מי אשם? והכי חשוב איך צריך להיערך בעתיד.

כל בעל עסק ללא קשר לגודל העסק, חייב לבחון ולהעריך מנקודת ראות של "ועדת חקירה עצמית" איך הוא ועסקו חוו את האירוע הזה, ולהיזכר באירועים שליליים נוספים שחוו בעבר, בתהליך ניהול העסק שלהם, לקבל תובנות חדשות בניהול עסקי וליישמם בעסק שלהם.

בכל עסק בעל העסק חייב לזהות את הגורמים שהם "יוצרי הבעיות" (אשר בהם יש פוטנציאל לנזק), את הגורמים שהם "פותרי הבעיות" (אשר בהם טמון פוטנציאל תיקון הנזק), ואת הגורמים שהם "מונעי הבעיות".(אותם הגורמים אשר ימנעו את יצירת הנזק, קיומם מונע צורך בפותרי בעיות).

הגורמים בכל אחד מהתחומים שצוינו יכולים להיות: עובדים, תהליכים, כלים, מידע, ספקים, נהלים כל גורם בנפרד או במשולב. לעיתים פותרי בעיות, הם יוצרי הבעיות לא בהכרח במזיד. בעסקים רבים הגורמים שהם פותרי הבעיות הם הדומיננטיים. בעל העסק צריך לזהות, להטמיע, ולטפח, את הגורמים שימנעו בעיות.

שיטת הסמוך הנפוצה בישראל, מנטרלת את הצורך בהערכה, והתארגנות לניהול סיכונים בעסק.

אילו חוק מרפי (המציין שאם יש סיכוי למימוש אירוע כלשהו, הוא אכן ימומש, בעיתוי הפחות נוח ועם התוצאות הקשות ביותר) היה עומד לנגד עינינו כל העת, סביר שהיינו נערכים אחרת למקרי אסון (גם אם לא בסדר גודל של הקורונה), חשיבה ריאלית, והערכת סיכונים והיערכות נכונה היו מסייעים לנו אולי לחשוב אחרת. נכון שיגידו שזו חוכמה שלאחר מעשה, זה נכון, אבל זה עשוי להגן עלינו באירוע הבא אם יקרה, מי שיגיד "שלא יקרה" אולי צודק, אבל ייפול גם באירוע העתידי במידה ויתרחש.

בניתוח SWOT ) )   כל עסק אמור לנתח את יכולותיו וחולשותיו הן ביחס למתחרים והן ביחס לנדרש בשוק שבו הוא פועל, במקביל העסק חייב להעריך את הסכנות והאיומים הנשקפים הן מסביבת התחרות, והן  מגורמי הסביבה הרחבה והגלובלית (PESTEL) הכוללים שינויים: (פוליטיים, כלכליים, חברתיים, דמוגרפיים, רגולטוריים, טכנולוגיים), השינויים חלים על ציר זמן, לא תמיד מורגשים, ופתאום מתעוררים לסדרי עולם חדשים, שמוחקים את העבר המוכר, ויוצרים הווה שמצריך הרגלי חיים וצריכה שונים.

כולנו חווים את מהפכת הרכישות המקוונות ברשת, אשר גורמת בהדרגה לחיסול חנויות פיזיות. את מהפיכת התקשורת, שיוצרת דפוסי ואופני תקשורת עסקית ובין אישית חדשים. ריבוי המדיות וריבוי משתתפים וקלות יצירת הקשר, הופכות את העולם לנגיש וקרוב.

המהפכות שכולנו חלק מהם, מחסלות  סדרי עולם מוכרים, ויוצרות סדרי עולם חדשים בכל התחומים, ובוודאי בתחום העסקי.

כפועל יוצא מהניתוח, ניתן להעריך ולזהות את היכולות הנדרשות למימוש הזדמנויות ולמניעת איומים וסכנות, ואת הפערים הקיימים ביחס ליכולות ולחולשות הקיימות. התובנות, והיכולת לזהות ולשפר את הנדרש, הם גורמי המפתח להצלחה ולהתמודדות במצבים קשים, הן ברמת העסק, וזה נכון גם לגבינו כבני אנוש.

בעסקים קטנים וזעירים התלות באדם אחד היא קריטית, עסקים רבים הם עסק של אדם אחד (עצמאי), משמע האדם הוא העסק, והעסק הוא האדם. היתרון בעסק כזה הוא מבנה הוצאות נמוך יחסית. גם עסקים קטנים המונים יותר מאדם אחד, תלויים במידה רבה ביכולת ובכישורים של הבעלים, או גורם אחד דומיננטי אחר בעסק, משמע רמת הסיכון גבוהה בשל התלות הגדולה באותו גורם ובבעלים.

גם לתחומי הפעילות של העסק יש משקל. עסקים רבים מספקים צורכי קיום בסיסיים כגון: מזון, תרופות, בריאות, סניטציה, בטחון אישי ולאומי, וגם פתרונות תקשורת לסוגיה. מאידך יש עסקים המספקים שירותי חוויה ובילוי חברתי, אסתטיקה ודומיה. הנמצאים במדרג הצריכה הגבוה יותר. במקרה של משבר, תהיה פגיעה ראשונה בצרכים העליונים שתחלחל כלפי מטה, ככל שהמצב יימשך. משמע רמת הסיכון במוצרים אלה גבוה יותר בתקופות משבר.

האמור לעיל מזכיר לנו את מדרג הצרכים האנושי של "מאסלו", כזכור המדרג המקורי כלל 5 שלבים, המציינים את התפתחות הצרכים האנושיים מרמה בסיסית של צורכי קיום ועד לנשגבות ולתרומה לקהילה. גם לעסק יש מדרג צרכים דומה למדרג הצרכים האנושי ומתנהג באופן דומה, ואפילו למדינה יש מדרג צרכים משלה. משמע כולם קשורים ומושפעים מכולם.

התנועה הנורמלית היא מימוש מהצרכים הבסיסיים והקיומיים כלפי מעלה. במשברים ואסונות אישיים ועסקיים שבמקרים רבים הם שלובים ושזורים זה בזה, ישנה נסיגה מהצרכים העליונים שבו שהו לפני המשבר, כלפי הצרכים הנמוכים יותר. הבנה והפנמה של מדרג הצרכים של מאסלו בראייה עסקית, תאפשר להעריך את מידת הסיכון, לפי סל המוצרים שהעסק מספק, בהתייחס לצורך האנושי.

ככל שהמוצר בסיסי יותר, יהיה בו צורך בכל עת, ככל שהמוצר מספק צרכים גבוהים יותר קיים סיכון שיהיה קיטון בביקוש בעת משבר אישי או/ו כלל ציבורי, ויש לקחת זאת בחשבון בפתיחת עסק.

גם באירוע הקורונה הנוכחי רואים שהעסקים הראשונים שנפגעו הם עסקים המספקים מוצרים ושירותים מהמדרג העליון בצורך האנושי. כגון תיירות, בילוי, מסעדות ועוד.

עסקים רבים בנויים על מינוף פיננסי גבוה בגין אשראי זול שניתן בימים "הטובים". עסקים רבים לא בדקו לעומק מה יקרה "בימים הקשים", כאשר ההכנסה תקטן ולא תאפשר החזרי הלוואות. בהשקעות ונטילת הלוואות, יש חשיבות קריטית לבחון את השינוי בנקודת האיזון  התזרימית של העסק , לנתח את היקפי המכירות שידרשו, על פני ציר זמן עד לפירעון ההלוואה.

עסקים רבים הוקמו על בסיס רעוע ולא יציב דיו, בדומה לסירה קטנה, המפליגה בים וכל גל מסכן אותה.

בחלק גדול של העסקים רמת הניהול הכללי נמוכה, תהליכי קבלת ההחלטות ספונטנית ונקודתית. ברוב העסקים הקטנים הניהול הפיננסי לקוי ומרושל, הבעלים מוזעקים או נזעקים לבנק בתדירות גבוהה, לספק הסברים ובטחונות, לסתום חורים בתזרים המזומנים, ולספר סיפורים בנוסח "כך זה אצל כולם" או "אלה זמנים קשים".

תמיד יש גורם שאשם במצב "רק לא בעל העסק".

 יש עסקים שמראש זכות הקיום שלהם כעסק מוטלת בספק, הן בשל סוג המוצרים אותו העסק מספק, הן בשל היעדר הון עצמי מספק, הן בשל היעדר כישורי ניהול עסקי וארגוני מתאימים, הן בשל העדר בקוש מספק למוצרים, הן בשל העדר בידול מספק בסביבה תחרותית חזקה. יתכן גם שילוב של כל המצוין יחדיו, בצירוף גורמים נוספים. עסקים כאלה מתנדנדים כל העת, לא מצליחים לצבור כסף לימים קשים. וחיים מהלוואות שלא נגמרות.

עסקים רבים לכאורה מצליחים, צמחו מהר מדי, ולא בנו את עצמם כראוי במהלך צמיחתם. בדומה לצמיחה אנושית פיזית מהירה, והיעדר מתאם בצמיחה השכלית והמנטלית במקביל.

מודל הניהול של אדיג'ס מדרג את מחזור החיים העסקי, בדומה למחזור חיי אדם. כנגזרת מכך, נדרש לבצע התאמות הן בכישורי הניהול הנדרשים במחזור החיים העסקי, והן בסוגי וכמות המשאבים הנדרשים לעסק, בכל אחד משלבי החיים העסקיים, הן הנוכחי והן העתידי ולהיערך בהתאם. כמו גם לצפות ולהעריך מה יכולות הניהול והמשאבים שיידרשו לעסק בשלב הבא.

חשיבה נכונה והתארגנות בהתאם, מסייעים לעסק להיערך כיאות, ולשמר את עצמו כראוי לאורך זמן ולימים קשים, בדומה להתאמות שאנו מבצעים במהלך מחזור חיינו האנושיים.

עוצמה עסקית נדרשת בכל מחזור חיי העסק, והיא נבחנת בימים קשים באופן שוטף, לא בהכרח מול קטסטרופות חד פעמיות שבהם, נגרם נזק לכולם ברמה כזו או אחרת.

 ימים קשים מבליטים את יכולת ההתמודדות הראויה של עסקים שהמבנה העסקי והפיננסי שלהם חזק ויציב, ועסקים שהמבנה העסקי והפיננסי שלהם חלש, ולא מדובר בהכרח בעסקים קטנים.

מול הפעילות העסקית, ישנה הפעילות הצרכנית שממומנת על ידי הלוואות ואשראי נגיש  על כל צעד ושעל, ויוצרת תחושת עושר מדומה של רוב האוכלוסייה, דבר שגורם לצריכת יתר ובזבוז מצד אחד, ורדיפה אחרי מוצרי מימון נוספים קלים יחסית להשגה כגון: מוצרים בליסינג ורכישות באשראי.

כל גורם בחברה הוא צרכן של מוצרים ותוצרים, ובמקרים רבים הגורמים גם משמשים כספקים עצמאיים ישירים של המוצרים והתוצרים. חלק אחר בחברה משמש כשותף ביצירת המוצרים כעובד שכיר אצל אותם ספקי המוצרים והתוצרים.

בזמני משבר גם הצרכנים שמעבר לעובדה שהכנסתם קטנה או נעלמת, נדרשים גם להחזיר הלוואות. גם בעלי העסקים שהכנסתם קטנה או נעלמת בהעדר קונים, נדרשים להחזיר הלוואות הקשורות לעסק, ובמקביל להחזיר הלוואות על צריכה אישית. כך שרובינו בסוף נופלים לאותם בורות.

לעסקים שעובדים במזומן יש תחושה של "כסף בכיס", בהיעדר ניהול תזרים מזומנים ראוי, לא בהכרח רואים את העלויות שיצרו את ההכנסה, ואמורות להיות משולמות בעתיד.

עובדה זו מדגישה את הצורך בניהול כלכלת משפחה ובית נכונים ואחראיים.

 בניהול כלכלת בית, כל אחד מאתנו הוא מעין בעל עסק, המורכב ברובו המכריע מהוצאות, כאשר ההכנסות אצל השכירים קבועות פחות או יותר.

 בעסקים זעירים וקטנים שאינם חברה בע"מ, אין חובה להפרדת חשבונות בין העסק והמשפחה. לרוב מגדירם כרטיסי אשראי שונים להוצאות המשפחה ולהוצאות העסק, לעיתים גם זה לא.

לעובד עצמאי ולבעל עסק זעיר, אין הכנסה קבועה, והמשפחה ניזונה ממשיכת כספים מהעסק. ההבדל המשמעותי בין ניהול כלכלת משפחה, וניהול עסק הוא בניהול יצירת הכנסות, משמע יצירת לקוחות, ובתהליך הגבייה מלקוחות.

ההוצאות הביתיות מתחלקות בדומה לחלוקת ההוצאות בעסק. קבועות ומשתנות, ישירות ועקיפות

הוצאות ביתיות קבועות עקיפות הן כל ההוצאות המתייחסות לדירה, ארנונה, חשמל, מים, שכר דירה ,עלויות רכב, מזון בסיסי, בטוח, בריאות  וכל עלות קבועה לתחזוקת ושימור הבית והדיירים בו ההוצאות הן קבועות לרוב בסכומן, ובמועד התשלום. במקביל ישנן הוצאות משתנות ישירות משמע ניתן לשייכן בוודות לגורם תועלת כלשהו כגון: רכישות , טיולים וכו. במקביל יש השקעות בחסכון או בנכסים, והחזרי הלוואות. בגדול דומה מאד לניהול עסק.

כמו בעסק גם בכלכלת בית ניתן לחשב את נקודת האיזון הנדרשת ולהשוות אותה מול ההכנסה הנדרשת בנקודה זו, ולפי הנתון המתקבל, יש  לקבל החלטות לגבי אופן היכולת להגדיל הכנסות, או לקצץ בעלויות.

ניהול ראוי של כלכלת הבית וניהול ראוי של העסק הקטן או הזעיר, קשורים ומעורבבים זה בזה, ברוב העסקים בסדר גודל הזה. אמנם העסק הוא הקטר, אך מאחר ובעל העסק הוא המפרנס של משפחתו, צורכי המשפחה הגבוהים פוגעים בצורכי העסק, מימון עודפי הצריכה של המשפחה נמשך מתוך המימון השוטף של העסק והעסק נפגע. בניגוד לשכיר שחי מהתלוש כי זה מה יש. מסגרות האשראי הן פתרון עד לניצול מלא ואז עוברים להלוואות מגורמי מימון אחרים.

כל עסק וכל משק בית חייבים לדעת מה נקודת האיזון של העסק קרי היקף הנקודה אשר בה ההוצאות שווה להכנסות, אצל שכיר כלל ההוצאות חייבות להיות זהות לשכר, כל הוצאה נוספת צריכה להיות מוחלפת בהוצאה אחרת, בכדי למנוע חריגה. כאשר נוטלים הלוואת הן בעסק והן במשק הבית נקודת האיזון הנדרשת גבוהה יותר , משמע צריך הכנסה פנויה גבוהה יותר לכסות את החזר ההלוואה שהופכת למעשה להוצאה קבועה עד לפירעונה.

רכישות בכרטיסי אשראי "מרדימות", מקבלים מיד את התועלת בגין העלות ששולמה באשראי ,והעלות נמרחת על ציר זמן, ולא תמיד ערים לצורך התזרימי הגדל.

ניהול תזרים מזומנים עקבי ושיטתי הוא צורך בסיסי וקריטי בכל עסק, ובכל משק בית. ניהול תזרים מזומנים ראוי ועקבי, מאפשר תכנון פיננסי, התנהלות פיננסית, וזיהוי בעיות תזרימיות מוקדם ככל האפשר, ולהתארגן בהתאם.

 גם הבנקים יעריכו יותר בעלי עסקים שמנהלים תזרים מזומנים, ויודעים את מצבם הפיננסי, עסקים כאלה לא מופתעים ולא מפתיעים את הבנק .

לסכום כל בעל עסק נדרש לקבל  כל העת החלטות הקשורות בעלויות והשקעות, יש חשיבות לזהות מול כל עלות, את התועלת שתיגזר מהעלות. אין תועלת ללא עלות, מאידך התועלת חייבת להיות עדיפה מהעלות שיצרה אותה, התועלת יכולה להיות מידית או עתידית.

לכל עסק חייבת להיות מעין תכנית מגירה למקרי חירום, אשר תסייע בימים קשים, לרוב "המגירה" בנויה מחסכונות שנצברו, אך במקביל נדרשת חשיבה מהירה וגמישה, ויכולת הסתגלות מהירה למצבים משתנים, זה לא קל אבל אין ברירה אחרת.

אודות מחבר המאמר

עוזיפלג

UP ייעוץ וניהול

יועץ לנהול עסקי וכלכלת בית מוסמך המעוף במשרד הכלכלה

יועץ מוסמך בינלאומי לנהול CMC

חבר בלשכת היועצים העסקיים